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2025-26亞洲足球俱樂部頂級聯賽「亞冠精英聯賽」剛開鑼，作為日本J聯賽新晉黑馬的町田澤維亞代表著新生力量的衝擊，與作為韓國K聯賽的傳統勁旅，並擁有著豐富的亞冠經驗的首爾FC交鋒。結果這場代表著不同足球文化與發展模式的碰撞，雙方踢成1比1平手。令人好奇的是連跳8級的草根球隊町田，上賽季征戰日職聯J1的首個賽季就獲得了聯賽季軍，因此得以直接入圍亞冠精英聯賽正賽，這也是該隊隊史首次征戰亞冠。

町田澤維亞的崛起是近年來日本足球的一大亮點。他們依靠清晰的戰術理念、高效的團隊協作和富有活力的年輕球員，迅速在J聯賽站穩腳跟。可以預見，他們在亞冠賽場上將繼續保持敢打敢拼的風格，試圖用速度和衝擊力挑戰對手。然而，亞冠賽場的強度和節奏遠高於國內聯賽，町田澤維亞的年輕球員們能否適應並發揮出應有的水準，將是他們未來在亞冠精英聯賽能否取得突破的關鍵。

日本足球歷史上並不是沒有升班馬創造佳績的故事，甚至升班馬奪冠的戲碼也上演過不止一回，但無論是大阪鋼巴還是柏太陽神，老球迷都知道它們其實都是日本足球職業化初期的元老球隊。

而町田不同，它是一支真正的市民球隊，也是日本迄今為止唯一從日本足球的最底層聯賽（都道府縣聯賽最低級）起步，並一路晉升到最高級別聯賽（J1）的球隊。

從町田出發的地方，是東京都聯賽第四部起頭，而如果從東京都一部升級以後，才是日本關東地區聯賽。再達到關東一部以後，才能摸到日本足球聯賽（JFL)的大門，再往上，才是J1-J3。歷經過近36年，接近8次升級，町田才能站在日本職業聯賽的最高級別比賽。

町田，這座小城位於日本東京都多摩地方西南，總人口不過43萬出頭。自上世紀70年代這裡就以「青少年足球氛圍濃厚」著稱。1977年，當地教育工作者們創立了FC町田訓練中心，目標是透過足球促進孩子們的健康成長。很快，小學生代表隊「FC町田」在全國少年足球大賽上闖出名堂，1978年球隊拿到全國大賽亞軍，1981年更是拿下全國大賽冠軍。

町田地區的青訓水準一直很高，然而由於沒有職業球隊，町田地區的高水準苗子不得不流向附近擁有職業隊的足球熱門地區例如神奈川縣以及東京都。為了改變這種現象，也為了構建屬於町田自己的球隊，時任小學教師重田貞夫決意創立一支屬於町田自己的球隊，他為球隊立下了這樣的理念「追求美麗而富有創造力的足球風格，爭取在世界舞臺展示屬於町田的足球」。

懷揣著這樣的夢想，1989年，這支青訓為主的俱樂部開始嘗試涉足成人化足球，成立了成人代表隊「FC町田」，也就是今天的FC町田澤維亞的前身。首任俱樂部會長也是時任町田市足球協會的重田貞夫為球隊命名為「FC町田Top」，希望球隊向最高平臺進發。

作為東京都的衛星城市，當時的町田市民大多是從各地聚集而來的「外來者」，這座城市一度缺乏認同感。創始之初，重田貞夫思考著：「能不能借由體育共同體，讓零散的町田市民團結起來？我希望大家能自豪地說我的城市有澤維亞！」他始終強調俱樂部應是社區居民的公共財富：「這個俱樂部凝聚了太多人的心血，它像一條奔流不息、需要被傳承下去的河流。它不是那種隨便成立、賺不到錢就解散的公司，而應當成為地區民眾不可或缺的存在，一個讓人們覺得沒有這個俱樂部不行的地方。我們渴望擁有這樣一種故鄉意識。」

創立初期，由於沒有足夠的經費以及資源，重田本人不得不兼任球隊的主帥，從1991年到1995年，他作為主帥率隊五年，把球隊從東京地區聯賽第四級帶到了第二級。 997年，球隊更名為町田澤維亞（Zelvia），創始人重田為隊名提供了靈感，「ZELVIA」結合了町田的市樹櫸樹（Zelkova）和市花鼠尾草（Salvia），帶有濃厚的本地色彩。重田希望球隊像鼠尾草一樣，看似不起眼，但最終表現出自身獨特的價值。

經營過程中歷經幾次的解散危機，不過，熬過最艱苦的幾年後，町田隊終於一步一個腳印逐漸走上了正軌。2004年，球隊的正式運營由NPO組織接手，並開始大力引進球員。2005年，球隊在東京都聯賽一級和關東社會人足球大會中雙雙奪冠，展現出明顯的上升勢頭。2006年，町田奪得關東聯賽二部冠軍，成功升級。次年，球隊升上關東聯賽一級，並首次奪得聯賽冠軍。

2008年是決定性的一年。這一年球隊正式迎來了公司化改制，開始向職業化進發。頗為感人的是，據後來町田俱樂部會長下川浩之回憶，當時球隊決定進行公司化改制時，球隊邀請社會各界25位人士各認購40股每股5萬日元的股份，憑藉共計5000萬日元的資本金成立了株式會社。

這支1989年俱樂部創會，終於在2012年12月正式升格J聯賽的球隊。這一系列發展，標誌著町田澤維亞在地方聯賽到全國舞臺的躍升，逐漸完成了由草根俱樂部向職業化邁進的關鍵轉折。可惜，重田貞夫這位町田隊早年的領路人與奠基人，在2009年8月6日與世長辭。

 隨後的幾年，球隊幾度向著J1聯賽發起衝擊，但屢屢倒在臨門一腳的時刻，也因球場設施不達標，失去了升級機會。按照日本職業聯賽的相關規定，衝擊J1不僅需要成績達標，還必須滿足一系列硬性標準：從球場容量、照明設備、草坪品質，到觀眾平均人數、訓練設施、青訓體系建設，都有明確的指標。對於町田來說，主場町田市立陸上競技場在容量與功能性上始終與J1要求存在差距，即便球隊在積分榜上達到升級資格，也會因「基礎設施不合格」而被擋在門外。

2018賽季町田隊憑穩健的防守和高效反擊，一度殺入升級區，最終以第4名完成賽季，創造俱樂部歷史最高排名。但由於缺乏J1牌照，町田即便拿到升級資格也無法升格，這一遺憾讓球迷頗感唏噓。球隊不是沒有衝擊J聯賽頂級的競技實力，但受制於球隊所在城市規模以及球隊硬體設施所限，球隊的J1聯賽夢想始終受到拖累。

2019年，總部位於東京澀穀、以《賽馬娘》遊戲、《AbemaTV》平臺等項目而聞名的日本互聯網巨頭CyberAgent（後文以CA簡稱）接手了俱樂部的經營權。新的資金和資源為町田注入了活力。可以說，正是這次「收養」，讓町田避免了被邊緣化的命運，真正走上職業化快車道。

真正的轉機從2023賽季開始。2022年10月24日，在球隊又經歷了一個失敗的賽季後，一個出乎所有人意料的人成為了町田新帥，他就是黑田剛。對於熟悉日本校園足球的人來說，他幾乎是穆里尼奧一般的傳奇，但對於職業足球來說，他可以說是一個資歷為零的菜鳥。然而正是他把青森山田從一支無名球隊，打造為日本高校全國冠軍，在他任教期間，球隊連續25年闖進全國高校大賽，期間5進決賽拿到3座冠軍。

黑田剛帶領的町田隊，踢的是一種極度務實的足球，球隊的控球率、傳球數、傳球成功率全部聯賽倒數；然而長傳次數、成功長傳數、爭頂成功數、無球跑動距離則名列前茅。此外球隊因失誤導致丟球數聯賽最少，深刻貫徹了黑田的執教思路。

在黑田到來前，町田在前一賽季的J2聯賽僅排名第15，可謂不折不扣的中下游。但在2023賽季，黑田剛帶領町田打出令人驚歎的表現：全年攻入79球的同時僅失35球，淨勝球J2聯賽第一，他不僅構建了穩固的防守結構，還塑造了球隊頑強且極具效率的反擊風格。

在他打造下，澤維亞展現出極強的競爭力，最終以12分的巨大優勢奪得冠軍、歷史性升入J1。 這一刻，不僅是町田澤維亞多年堅持的回報，也意味著他們終於走出草根身份，正式站上日本職業足球的頂層舞台。

2024年球隊隊史上首個J1賽季，在黑田剛的戰術體系繼續發揮威力，球隊不僅沒有陷入保級困境，反而穩居聯賽中上游甚至一度有望爭冠，並提前鎖定2025-26賽季亞冠席位。這意味著，這支從東京都社會人聯賽第4部出發的小球隊，終於在2025年首次站上亞冠精英聯賽戰場，與全亞洲的豪門正面對決。

在J聯賽歷史上，町田這樣從小城市逐漸站到大舞臺的球隊頗為罕見，它不是人口眾多的大城市球隊，也沒有著唾手可得的球員資源以及重金贊助，卻憑頑強和機緣，一步步走到了今天。誰能想到，那個當年因為球場不達標而被迫多次放棄J1夢想的球隊，如今已經走出國門，正在亞冠精英聯賽書寫新的篇章？

這篇文章 亞冠誕生連跳8級草根球隊町田啟示錄 最早出現於 樂聯網。

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88歲的日本足協前主席川淵三郎，被喻為「日本職業足球教父」，他曾經成功推動了日本職業足球之後，被重用去搞日本籃球，又把籃球聯賽的改革成功了，如今他現擔任日本頂級聯賽協作機構（涉及9個球類專案12個聯賽）主席，尤其被寄以重任要把世界公認的足、籃、排三大球類運動搞得轟轟紅紅，川淵三郎的推動理念值得我們借鏡與學習。且分享外媒對他的訪談：

川淵三郎指出，過去日本的球類運動一直不太強。包括世界公認的足、籃、排三大球在內，振興球類運動，是日本頂級聯賽協作機構建立的初衷。經過多年的努力，在2024年巴黎奧運會上，日本終於有10個球類專案（其中七項為集體球類專案）獲得參賽資格，尤其是足籃排三大球類男女六個隊都取得資格，這是歷史首次。

川淵三郎對外媒分享了他對於職業聯賽以及三大球發展的獨到見解。尤其是如何把J聯賽（足球）的經驗運用到B聯賽（籃球）甚至排球聯賽？

川淵三郎首先認為，足球也好籃球也罷，對頂級聯賽來說，如何讓更多觀眾進場觀賽是第一位的。他覺得，如何讓體育場館有更多觀眾對發展聯賽是最重要的。不管轉播權賣得多好，不管有多少贊助商，如果場內觀眾寥寥，就無法算作成功的聯賽。沒有現場觀眾的歡呼，電視機前的觀眾也不會覺得這是精彩的比賽。因此，他認為現場觀眾的多少是職業體育最關鍵的地方，關乎職業體育成功的一切。

其次，聯賽和俱樂部做到收支平衡也非常重要。赤字經營不可能長期維持。川淵三郎對目前世界職業體育的薪酬體系有一些疑問，他認為應該根據俱樂部的成績和最終收益，拿出一部分來支付球員工資，而不是事先確定年薪。也是基於此，他認為俱樂部要有比較好的營收，否則無法做到可持續發展，實現「正向收益」是俱樂部也是職業聯賽必須做到的。

關於職業體育的經營問題，在上個20世紀90年代打造J聯賽的時候，川淵三郎曾經去英國學習了職業體育的運營。可以說，職業體育經營有三大支柱，一是「門票收入」，二是「贊助商收入」，三是「轉播權收入」。此外，還有一些周邊商品銷售收入。

J聯賽的電視轉播收入大概是200億日元（約台幣43億元）。日本足協與贊助商簽有贊助協議，得益於巨大的贊助收入，日本足協能夠進行健康的運營。各俱樂部的轉播權、贊助和門票收入，還有周邊商品開發收入的3%會上繳給日本足協。

根據J聯賽俱樂部2023財年財報，J1、J2、J3共60家俱樂部的總收入為1517億日元（約合人民幣329億元），創歷史新高，為上年度的110%。其中，門票收入是上年度的137%，恢復到新冠疫情之前水準。在上座率方面，J1聯賽的平均上座人數為1萬8993人，約為2019財年的92%，J2和J3聯賽上座率達到2019財年的96%和125%。

另一大經驗是運用媒體影響力。在B聯賽（籃球）成立前，日本的兩大籃球聯賽之一叫作BJ聯賽，當時其比賽結果很多媒體根本不報導。即使是體育媒體，可能也只報一個結果，沒有詳細報導。當時，因為無法統一兩個聯賽，國際籃聯取消了日本國家隊參加世界比賽的資格，而這事在日本也沒多少人知道，當時籃球在日本的認知度就是如此之低。

2014、2015年的時候，川淵三郎受各方委託出任日本籃協主席。他去看比賽，現場觀眾人數大概只有五六百人，球員打得也很差，他都覺得沒意思。他想，當時日本籃協聘請曾擔任足協主席、建立J聯賽的我來擔任主席、建立B聯賽（籃球），可能也是希望他能夠搞出各種花樣來讓聯賽被媒體報導、提高籃球的知名度。他覺得就算被認為是愛出風頭也沒有關係，只要是為了籃球。因此，當聯賽剛成立、舉行各種會議的時候，他邀請媒體從頭拍到尾，包括對取消企業冠名的激烈爭論的部分。以往，這樣的會議只有最開始會讓媒體拍攝。會議對媒體前所未有地開放之後，他以為會有篇幅很大的報導，結果一看還是只有一小篇，他當時也挺受打擊。

建立J聯賽的時候，川淵三郎與當時《讀賣新聞》的董事長兼主筆渡邊恒雄先生（當時J聯賽球隊的母公司都不願意失去冠名權，反對J聯賽有關俱樂部命名只能用「地名+愛稱」的要求，其中包括東京綠茵隊的母公司《讀賣新聞》）有過很多的論戰，某種意義上讓J聯賽擴大了影響力。受此啟發，他在B聯賽（籃球）建立的時候也希望獲得媒體更多的報導和關注，這才把所有的會議和活動都公之於眾。而企圖依附既得利益的想法和意見也只有通過公開會議公之於眾，才會被討論和批判，才會有反思。當年，正是因為既得利益無法妥協才會造成日本籃球的兩大聯賽無法合併，從而受到國際籃聯制裁。

後來，B聯賽（籃球）成立以後，日本籃球的人氣和水準得到了飛躍性發展。2024年巴黎奧運會，日本男、女籃都獲得了參賽資格。日本女籃在東京奧運會獲得銀牌後，隊長高田真希把銀牌掛到我脖子上。她說，本來可能無緣里約奧運會，但最終得以參加並繼而在東京奧運會上取得了佳績，非常感謝川淵三郎，令他非常感動。參與籃球改革，以及擔任東京奧運村村長等等，川淵三郎都沒有要1日元的工資，我的全心全意得到了最好的回報。

總體而言，川淵三郎認為建立J聯賽的經驗在建立B聯賽（籃球）時都用上了。比如在體育館的問題上，他當時認為如果是1000人左右的體育館，B聯賽不可能成功，需要5000人規模的體育館。如果沒有搞J聯賽的成功經驗，他這麼說不會有人相信。類似的例子還有很多。他覺得在排球職業化的問題上，首要問題也是如何提高入場觀眾人數。

這篇文章 分享日本職運教父推動三大球理念 最早出現於 樂聯網。