2016年，微軟（Microsoft）以3.5億美元的價格把Nokia功能性手機（Feature Phone）品牌使用權及部份相關設計權，賣給鴻海集團期下的富智康以及新成立的芬蘭公司HMD。目前鴻海期下有3個手機品牌：Sharp，Nokia，Infocus，以智慧型手機市場的激烈競爭、銷售成長有限和利潤集中的情況來看，這3個品牌如何能創造出獨自的市場區隔、產品特色、消費客群，甚至是獲利絕對是一大挑戰。而從富智康近3年的財報來看，已經連年虧損的狀況似乎有增無減難有改善。

2018年3月，鴻海集團期下的鴻騰精密科技（Foxconn Interconnect Technology）宣布以8.66億美金買下了總部位於美國加州的Belkin（個人電腦與智慧型手機周邊產品）和並取得其所屬的Linksys（網通）、WeMo（智慧家庭）和Phyn（家庭用水智慧管理裝置）品牌。而當時Belkin的財務和獲利狀況並不佳，因此有外媒說鴻騰買貴了。

筆者以一個消費者的角度從Belkin美國網站（例如product contents產品頁面內容、news新聞更新、awards產品得獎，social media社群媒體和careers目前招募職位等）、和幾個重要的電商和零售通路來觀察，Belkin既然算是消費者品牌也算是「老字號」，但是在產品、行銷和與消費者溝通互動上與市場的新競爭者相比較似乎也顯得老派了。而近3個月公司無重要新聞發布，以消費者品牌來說也真是少見的了。

試著在Belkin網站上搜尋筆者住家附近有無銷售Belkin產品的零售商，但結果是「零」，在事實上住家附近開車不到5分鐘的距離就有一家百思買門市可買到Belkin、Linksys、WeMo的產品。

2018年6月，夏普收購東芝(Toshiba)個人電腦事業，在取得東芝品牌後，將結合雙方技術與產品重返PC市場，為多角化布局再下一城。然而，根據由全球著名研究機構Gartner 近日最新公布的報告，以全球和美國PC市場而言，前5大品牌市佔率總合約為80％和89％，且在日系品牌幾乎退出市場、被併購或只能緊守某個區域市場或產品區隔的狀況下，這項併購的效益實在有待觀察。

如果單從所併購的品牌來說，似乎這些公司在原本的經營上就出現了問題，而且就產品項目來說，亦多屬於市場已經飽合、獲利少且競爭激烈的產業。鴻海即便能靠本身的全球運籌能力將製造成本降低，但從通路經營和行銷活動來看，鴻海似乎還在摸索而未能將這些所併購的品牌發揮效益。

鴻海「品牌經營」的策略調整

鴻海不論是從傳統代工業務到近幾年跨入AI、智慧製造、醫療生技，或是從「製造鴻海」、「科技鴻海」、「智慧鴻海」轉型到「品牌鴻海」，在在可以看出鴻海想要擺脫過於著重「製造業」和過度依賴少數大客戶時所碰到的營收和毛利率、營益率、淨利率等的成長瓶頸。

若是從企業經營的角度來看，做品牌的效益應該要能夠增加附加價值，提高產品價格，增加營收和獲利的成長。「低價」可以是一種品牌競爭策略，但不能因此造成企業虧損。筆者認為鴻海必須認知到現實狀況和調整以傳統的思維來做品牌的策略。唯有加強「品牌力」和「行銷力」這兩件事，「200塊」（甚至更高）的股價目標才有長長久久實現的可能，而這有待鴻海總部管理階層與次集團的專業經理人共同的重視、策略思考的調整和人才的積極培養。

以下的照片是筆者在今年年初在美國賭城拉斯維加斯舉辦的消費電子展（CES）參觀時所拍攝的，在此僅將夏普和中國電視品牌TCL（全球第五大，中國第二大）的展區相比較，除了展區面積較大，其他無論是從展區設計、動線安排、產品陳列方式、產品動靜態解說內容，現場人員服裝……鴻海夏普做行銷的方式和手法是相對的「傳統」，期望明年能夠讓人耳目一新。

<圖片來源：Belkin網站， Kevin Huang攝影>

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要贏得百分之百的尊重，不是在齊聚一堂的歡樂聲中，而是在資源不足的狀況下，身先士卒，帶著夥伴奮力走過一片荊棘，那種發自內心的相挺，才是最真實的！

這是一個經歷過「空降」的經理人分享的故事。那時，某個知名品牌找她負責美國總部發展出來的副牌，以及新通路計劃。就如同很多公司嘗試轉型或新事業時，通常不太可能直接建構一個所謂「完整的部門」來做，因為是嘗試階段，Small light touch 是通則。

加上不同於以往她待過的公司，都屬垂直型組織，這間外商的組織非常扁平，而她擔任的是策略發展屬性的職位，所以，只有一個人+一個助理，但是在半年之內，必須要開出8個直營店，及15家經銷通路。透過展店建立出新品牌的管理model，並且找到未來5年的方向！

公司非常的任務導向，她必須要透過跨部門的協助，才有機會達標。大量的橫向溝通免不了，然而，現實的狀況是，這家公司擁有的是領導型品牌，市佔率第一，業績也都是穩定成長，大部分的業務主管在會議當中都承諾會協助，然而事實上，在執行的過程中，大家還是會以自己手上的業務為先，甚至有一兩個業務是直接唱衰新品牌跟通路的策略，沒有打算幫她！

她心裡很清楚，這些都是再自然不過也在預期中的狀況。怪他們嗎？於事無補；吵架？更是愚蠢，更不可能三不五時地跑進總經理的辦公室哭訴及尋求協助，再小的部門，她好歹也是掛一個經理，公司找她來，是請她解決問題，而不是收集問題。於是，她決定自己想辦法，先開出幾家店，證明這些是可行的，同時，同步展開經銷商的拜訪，除了每天跟總公司的商品部密集的討論商品外，她也帶著助理ㄧ起執行媒體採買與公關操作；然後，進入沒天沒地開店籌備期。

她開始收集資料，做提案，然後從百貨到經銷Key account，像傳教士一樣，挨家挨戶拜訪，懇請大家給新品牌一個機會！過程中，業務部門中二個新進夥伴，看著她那股跌個狗吃屎了都還是硬著頭皮繼續試的傻勁，決定加入幫她；視覺部新人也用她自己私人的時間來協助！最後，在年度結束前，她開出了12家百貨直營店，21個經銷據點，業績達標外，也讓總公司決定用類似的模式進入中國大陸市場⋯⋯

這整件事，讓她贏得了團隊的支持，還有台灣首位獲得亞太經理人獎的殊榮，但更重要的是，她從一個只會零售的經理人，成了走遍大小城市巷弄，也懂經銷業務的人，學習跟這些經銷通路老闆們談判與合作的經驗，更是彌足珍貴。這一切，奠定了她在實體的深厚基礎，對於通路，更能策略性的思考！也因為如此，多年後，她也在眾多競爭者中，拿到了輔導中國最大運動品牌的專案！

這些年，每當遇到困境時，她會想起當時的種種，並非沉溺在過去的美好，而是這些美好背後的blood and tear，是提點自己，與自我期許的動力！如果一切都很容易，如何證明自己的能耐？不是證明給任何人看，是與現下的自己競爭！時代在變，人也都在變，大環境已不會回到過去，未來可期的，不是改變別人，而是自己的心態，因為，別人是不會也無需為我們的沮喪或傷心負責！

「 當你真心渴望某件事時，全宇宙都會聯合起來幫助你」by 牧羊少年奇幻之旅

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鴻海近年來的「品牌併購」效益

鴻海藉由策略併購達到轉型目標，也透過併購增加公司的市值。近年來鴻海併購的主軸主要依據三種方向：價值鏈、商業模式進化、產業與服務轉型。對於鴻海來說，併購品牌不是只為了圓品牌夢，更重要的是有了品牌，就能了解通路以及市場最新的動向，那麼鴻海就打通了一條完整的產業路徑。以下就以近3年的幾項重大的併購案為例來觀察其效益和挑戰：

2016年，鴻海集團收購了日本老牌電子企業夏普(Sharp)，夏普擁有的技術和通路是品牌重要生命線，而其過去百年科技上的智財累積，更有助鴻海開創供應鏈新地位。而鴻海透過此併購也獲得先進技術和走向全球品牌的契機。

中國和美國是全球品牌市場的雙雄，夏普在兩個重要市場都有知名度。然而夏普在為鴻海併購之前因業績衰退，因此於 2015 年退出美國市場的電視銷售和生產業務，將「SHARP」、「AQUOS」等電視商標使用權授予給中國的海信集團（Hisense）使用，海信於 2016 年 1 月起的 5 年內可在美國販售的液晶電視產品上使用 SHARP 等品牌。不過在鴻海入主之後，夏普就轉換策略，積極想買回使用權，只不過與海信之間的協商觸礁，也讓夏普之前一度透過法律管道，以侵犯專利為由向美國法院提起侵權訴訟。

根據日經新聞 在2018年6月28 日報導，夏普在2017年年底去撤銷了對海信的所有訴訟讓雙方的協商出現轉機，而海信在2018年 2 月收購東芝（Toshiba）TV 事業也是讓海信態度軟化的原因。該報導並稱，夏普正和海信進行最終協商，預料夏普將可在 8K 等高附加價值產品上使用 SHARP 等品牌於北美市場販售。除了 8K 之外，夏普也有望在北美販售 55 吋以上大尺寸電視，至於中小尺寸產品則將持續由海信負責販售。

但是，如果從美國的最大的消費電子零售商百思買（Best Buy）的門市裡觀察，海信在取得夏普在美國市場的電視品牌銷售權後，並沒有將夏普的品牌電視和自家品牌電視的價位做出區隔，在各種尺吋皆同屬於打低價的品牌。因此，在面對同樣擁有先進面板技術、高品質和品牌形象的三星（Samsung）、樂金（LG）和新力（Sony）以及其他的低價品牌競爭時，鴻海該如何在美國市場重塑夏普品牌定位和形象將會是一大挑戰。

而夏普在中國市場的的品牌電視銷售也似乎也碰到了極大的挑戰，根據「日經新聞」和「日刊工業新聞」在今年4月初的報導，鴻海和夏普共同營運的堺市10代液晶面板廠堺顯示產品公司（SDP），不僅2018年營收暴減44%，還由盈轉虧，主要是因為夏普的液晶電視產品在中國銷售萎縮所致。

回顧歷史便能發現當初策略的對錯，在鴻海主導之下，夏普品牌強勢搶攻中國市場的第一發就是在2016年的雙11購物節，當時打出「買70吋大電視、送60吋電視」的超優惠方案，銷售數字果然傳出捷報，短短24小時，夏普電視銷售額破人民幣6.2億元，而且一舉締造6項紀錄，包括天貓「雙11」大尺寸電視銷售第一、天貓黑電銷售額前3名、蘇寧易購黑電成交額第一名、阿里全平台銷售額達人民幣4.3億元，單品單店成交額破人民幣1.3億元，70吋電視單品銷售破萬台。

鴻海在2017年祭出擴大夏普液晶電視市佔率的「天虎計畫」，帶動夏普液晶電視在中國的銷量激增，鴻海集團針對在中國的10幾萬名員工推出員工價，要讓員工人人家裡看夏普電視、用夏普家電。另外，帶動夏普電視業務成長的主要來源之一，便是中國的房地產行業，鴻海計畫攜手房地產開發商，推出買房送電視的活動，喊出「一台60吋電視放客廳、一台40吋放房間」的口號。

至於在台灣市場，讀者或許對於由羽球天后戴資穎和電視劇《花甲男孩轉大人》男主角盧廣仲所代言的夏普電視廣告仍然印象深刻，但畢竟台灣整體的電視市場仍小，雖然品牌形象會稍好些，但對於營收和獲利的貢獻仍是有限。

鴻海在對於夏普品牌的行銷操作手法顯然過度專注在廣告和促銷活動上，短期內對於營收成長和增加生產設備使用率或許有效，但是對於百年品牌的殺傷力可能長期都難以彌補。

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1985年創立的富士康(Foxconn)是鴻海旗下的代工品牌，董事長郭台銘以富士康為平台，歷經數十年經營，構建起龐大且稱霸全球的「代工王國」。作為蘋果智慧型手機的主要代工企業，鴻海也一躍成為2018年美國《財星》雜誌（Fortune）全球五百強排行榜上第24大企業（2005年，鴻海首度躋身財星全球500強，居第371位，並成為全球第一大手機代工廠）。現在，鴻海集團也成為全球雇員最多的巨型企業之一，員工總人數超過100萬人。

近兩年，全球工業4.0正在快速地進行，中美貿易戰也從去年下半年開始打得火熱，市場競爭規則不斷改變。去年12月鴻海股價來到7年來最低點，原本1兆2千億元的市值跌到8千億元，而集團其他20多家上市公司有的市值慘跌過半。

雖然在全球供應鏈布局和因應全球市場的快速動盪的腳步很快，但是鴻海種種布局，資本市場卻沒有給予熱烈的回應。鴻海和次集團的股價雖然因為郭董事長的宣布參加國民黨內2020年總統候選人的初選而一度上漲，似乎讓持有鴻海股票的超過80萬的股民們燃起了對股價上漲到郭董事長所承諾的「200塊」的美好期待。近日，有關鴻海接班人的新聞成了焦㸃，以下的分析也將會是新任接班人所須面對的問題。

鴻海的積極轉型

2014年6月，郭董事長在致股東報告中表示，後PC時代，造成產業結構移轉，昔日硬體品牌戰，轉變為「生態系統戰」，企業必須建立全新商業模式，才能突破重圍，脫穎而出。因此，他提出了「八屏一網一雲」的新的鴻海集團之軟硬體產品範疇，其中八屏包括：智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦、LED戶外看板、一體成型電腦（AIO）與桌上型電腦（DT）、可攜式電視、智慧型電視、電子白板。一網即數位匯流後之有線與無線網路，而一雲當然是與雲端相關之軟硬體。鴻海布局「八屏一網一雲」，意在掌握在工作、教育、娛樂、社交、家庭、安全、健康與生活、電子商務八大生活面向。

到了2018年，鴻海集團積極地在雲端運算、移動終端、物聯網、大數據、智能生活、智慧工作網絡及機器人等七大領域深化布局。為了因應工業互聯網、8K+5G、人工智慧（AI）等新世代高性能晶片應用需求，鴻海更是深化在半導體、設備和晶片設計的投資、合作和發展。

從以勞力和製造成本為主的「舊鴻海」到利用大數據和AI的智慧製造「新鴻海」

2018年6月才在上海A股以「獨角獸」之姿上市的工業富聯（富士康工業互聯網，FII）正代表著鴻海在面對工業互聯網的衝擊（也是製造組裝的「互聯網+」）時，所必需調整營運模式以應付全球市場的快速動盪的策略改變，從以往靠著中國衆多而低廉的人力來競爭的「舊鴻海」轉型到靠大數據和人工智慧來控制製造成本的「新鴻海」。

工業富聯的主要業務仍是手機，但內部是由約60家相關子公司所組成，由網路平台串聯起人流、物流、資訊流、金流等，比一般「控股公司」緊實協作、方向一致，製造成本並非以廉價勞力所趨動，而是靠大數據和人工智慧。

鴻海的「品牌」之路

自2001年起，富士康開始為Intel公司製造電腦主機板，之後擴展到電腦整機。2004年，通過和日本廠商的合作，富士康進軍筆記本領域，經過模組生產積累的經驗，富士康發展起整機生產的能力，逐漸成為系統產品生產商。

靠著電腦(Computer)、通訊產品(Communication)及消費電子(Consumer)這3個「Ｃ」，鴻海很快地在2000年初期便達到200億美元的製造規模。從2004年開始，鴻海正式啟動第4「Ｃ」，也就是「通路」(Channel)，為鴻海布局下一個全新的「藍海」。富士康在當年也成立了「通路行銷事業處」，並花了近2年的時間先深耕新興市場國家，例如中國大陸、東歐、俄羅斯。2006年鴻海決定全線產品回攻台灣通路主機板市場業務時初期聲勢浩大，讓其他台灣主機板品牌業者高度警戒，不過在成立4~5年之後，主機板大廠業績仍持續成長，受衝擊程度不明顯。

鴻海雖然在產品開發力、製造力和成本力上有其優勢，但顯然在通路力、品牌力和消費者所重視的品質、效能和服務方面仍有不足。

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T來自於一個絕對不有名的高職，退伍後換過三二個不怎麼樣的工作，學歷不高的他，月薪持續在二萬多這個數字上環繞。他很明白這不是他要過的日子，從小就對空間很有興趣跟天份的他，礙於教育體制，沒能進入知名大學的室內設計系，取得可以讓他進入這個領域的第一張門票，但是心底的星火不曾熄滅過。

在職場飄盪一年後，T努力爭取進入一家室內設計公司當學徒，從描設計稿開始，一步一步的學。不知道描過多少圖，熬過多少寂寞的夜，千個日子過去，他終於可以開始跟著設計師跑工地。從場勘，丈量，畫圖，協助監工到跑家具工廠，沒天沒地的日子，只有微薄的薪水，他不曾抱怨，只期待主管不嫌棄他非本科系出身，願意帶他教他，給他所有可以學習及磨練的機會。

那時，幾次夜裡回家的路上，星空下的緩緩踱步間，T的心底深處，一個他從不敢想的念頭，日益清晰而強烈，就是出國專攻室內設計，深化在空間設計方面的專業。然而，家境不富裕，英文大字不懂幾個的他，壓根不敢跟家人朋友提到這個想法，只怕一講出口，就如同泡沫般的被打散，畢竟，對當時的他而言，出國唸書簡直如天方夜譚般的遙不可及。

雖是如此，T還是悄悄的展開了極嚴厲的存錢計畫。接下來的幾年，他從學徒拼到了設計助理，參與各種專案工程，自願擔任現場監工，開發各種配合的進出口家具公司。心思縝密，自我要求極高的他，讓設計師們很放心的把執行的部分漸漸交給他；業主對他在品質上的把關也讚譽有加。因此，他開始有了第一個外接的案子，口碑帶給他許多好客戶，踏入這個行業的第一個十年，他終於存到了第一桶金。

那一年的冬天，T整理好行囊，飛向遙遠的紐約，追逐他的夢想。臨走前，他來電道別，我調侃他，卻也被他的執著感動，畢竟一句英文都不會講，隻身去紐約，真的要很有勇氣，他告訴我，他會拼到最後一刻，就算是身無分文回來，滿滿的體驗與知識也讓這一切值得。

又一個十年過去了，上一次看到T時，他已經是知名室內設計公司的設計總監，定居上海，手上負責的是LVMH集團旗下幾個品牌門店的設計與執行。此外，他也接下了Apple旗艦店的專案，從上海到中國各地的Apple Store，都由他主導負責。

沒有名校背景，沒有父母的財富庇蔭，但T從沒有把時間浪費在抱怨自己的出身或生來的不平等，只有默默的為理想堆積每一個可能成功的學習與歷練，他用二十年的執著與專注實踐夢想，並且繼續努力中！是抱怨不公平的23,000，還是成為更具競爭力，炙手可熱的明日之星，都是一種選擇！

Everyone can rise above their circumstances and achieve success, if they are dedicated to and passionate about what they do.
如果能投入且熱愛自己的志業，那麼每一個人都可以超脫自身處境並且獲得成功。- 曼德拉

這篇文章 T的故事 – 給我們期待與陪伴的台灣年輕人 最早出現於 樂聯網。

幾天前跟Fila中國的總公司有了一段交流，透過視訊，主要是聚焦在新零售與顧客深度管理的部分，一直以來，合作的都是母公司的安踏，這是第一次跟Fila展開合作，而討論內容的方向與深度，不禁讓人心驚與印象深刻！

我們從運營的部分開始，一路談到零售數據分析，二個品牌（Fila與安踏）在拓展策略的差異，最重要的是他們已經徹底理解CRM顧客管理的重要性，不僅僅是資料的收集，還包含用數據發展顧客的行為分析架構，所以在這裡，RFM與聚類不只是學術上的Paper，或是趨勢演講的一部分，而是真實運用在運營策略上。

下一步，我們要一起做的是如何整合互聯網間的軌跡，一旦發展出屬於Fila的行銷漏斗，就有機會掌握更多消費者決策路徑的關鍵信息，進而發展更精準的4P策略

這是中國的一個品牌，看到自己最主要的競爭品牌，在2006-2012不到 10年間，迅速崛起又衰敗後的窘境，所採取的行動，重點不在花錢找專業團隊或砸行銷預算，而是認清品牌與零售運營的本質，無論是何種通路形式，實體零售運營的各種場景，都是與消費者直接溝通的寶貴經驗，其中各種眉角，有助於線上線下數據的解讀，而非單純的數據收集。

另一個場景則是北市某個熱區的商場，開幕後因為業績不如預期，幾個主力店宣告認賠退場，經歷多次改裝後，每況愈下。猶記得還在招商時，為了替輔導的潮牌評估是否要進櫃，來到還是工地的現場場勘，當時的招商總監親自接待，十分得意的談到已經定案的主題餐廳跟快時尚品牌～～後來沒有讓輔導的潮牌進駐，種種原因記憶清晰卻難以一言道盡，總之，五年前的評估讓品牌主逃過了如A牌慘賠3000萬的厄運～

然而，現在這個商場，主題餐廳還在，卻隨時有位置，無需預定; 快時尚亦是人煙稀少，不用計算機算都知道是賠錢經營，最多等著裝潢攤提結束，下一步恐怕昭然若揭，可怕的是，多個撤櫃後的空間只是盡量找「東西」填滿，其中一個選物店還是中國淘寶！不是說淘寶不好，而是以信義區的結構來看，不是沒有機會重整而非填補；加上新的商場開幕，同一個操盤的總部，其實可以做個深度的盤點，商場比任何品牌都有機會掌握客層客群，只能說可惜了，不明白的是開店做生意最重要的莫過顧客，這些企業花了大把時間做展店規劃，招商，行銷，開幕活動⋯但花了多少時間在顧客分析上？

需要這麼費功嗎？是的！品牌經營的成功關鍵，就在這些細作的堆疊！尤其是千禧世代開始逐漸進入主流市場時，大起大落間的速度之快，沒得試沒得等，精準度變的很重要！

賀桑有個很有趣的比喻，他說，如果你有一個開動物園的機會，你會先買好食物，再決定引進什麼樣的動物，還是先確定有哪些動物，再備飼料？

擁有海量資料尤其是攸關顧客決策的數據，卻未善加運用，真的就如坐在寶山上的乞丐。

信不信不是重點，這個時代，從開始到結束，速度快到我們都有機會得以一見！

這篇文章 是寶山上的乞丐，還是逆轉困境的高手？ 最早出現於 樂聯網。

愛情

愛情能夠跨越疆界，能夠克服困難，也能夠突破語言的障礙。愛情是無處不在。而愛情也讓兩顆心能緊緊相依相繫。

不過，愛情和浪漫的意義可不相同，這就像「是」俊男美女和「想要成為」俊男美女可是有程度上的差異的道理一樣。

如果以「浪漫」來說，每年的2月14日絕對是個對於許多品牌來說最重要的日子。從這個日子的幾週前開始，你便可以看見太多的人為創造的、包裝精美的、過度行銷的產品和活動。星巴克和交友網站match.com在2015年創下了全球最多伴侶一起約會的記錄，弗蒙泰迪熊（Vermont Teddy Bear）想要你把一隻超大的「抱抱泰迪熊」給買回家，歌帝梵（Godiva）一向標榜為情人節不二選的巧克力品牌。

感覺上，愛情真是無所不在。只不過這些和真正的愛情又好像沒什麼太大的關連，而是許多品牌你推我擠地想要從「浪漫」中分一杯羹，賺走你口袋裡的錢罷了。 那麼你想知道那些能夠深刻感動人心的、有強烈感覺的，還有極佳效果的行銷是怎麼做的？

鑽石

堅硬、閃亮、晶瑩、剔透、美麗，這就是鑽石。「鑽石是愛情的代表象徵」是衆所周知的事。鑽石越大顆，也代表愛的越多越深，是嗎？

「鑽石恆久遠，一顆永留傳」（A Diamond is Forever）

一句源自於1947年的廣告詞，影響了超過70年的美麗愛情，鑽石儼然已成為永恆與誓言的見證。這句廣告詞在1999年被廣告時代（Advertising Age）雜誌選為「世紀廣告標語」也絕對是當之無愧，衆人叫好。

根據2013年5月紐約時報（The New York Times）所刊登的一篇文章”How Diamonds Became Forever”，在1938年時，戴比爾斯(De Beers)集團正考慮如何加強廣告宣傳來增加鑽石在美國市場的銷售。當時的美國才剛從經濟大蕭條（the Great Depression）中慢慢地復甦，而鑽石在之前景氣不好的時期銷售奇慘，而且被大衆視為是不需要的、浪費的、不切實際的寶石。

當然，戴比爾斯集團可得想法子改變大衆的這種認知，因此和一家位於費城（Philadelphia）的廣告公司N.W. Ayer & Son合作，期望能塑造出「當每個人在表白求婚時都會想買一只鑽石戒指」的情境。”A Diamond is Forever”的廣告詞就此誕生。

到了1951年，美國的10位新娘中有8位在婚禮裡戴上了鑽石戒指。即使在72年後的今天，我們仍然常可以見到人們小心翼翼地將一個小盒子藏好，然後在適當的氣氛下將它慢慢的打開，接下來的畫面想必你也很熟悉，我就不用多作敘述了。不過，你可曾想過在鑽石還不普遍的更早的年代，人們都怎麼求婚的？ 這就叫做「行銷經典」。一句在1947年所使用的廣告詞至今仍然維持其「愛情的象徵」，仍然打動人心，也仍然在掏光你口袋裡的錢。

所以，它和什麼產生關連性？ 就是「愛情」！

它其實就是以愛情做為架構的行銷活動，而後也讓鑽石成了恆久愛情的代名詞。愛情是無所不在的，愛情是人人想擁有的，而不像浪漫只是巧克力和性感內衣的象徵。真愛…是恆長久遠的。

卡帝亞（Cartier）在2015年所推出的一支精美製作的名為”The Proposal”廣告影片，影片中陳述了3對伴侶的愛戀故事。當然，鑽石在重要的時刻也適時地出現了。而在影片中出現的第一對夫妻，因為丈夫是如此深愛著自己的妻子，而再度地向她求婚，雖然這一段大概又讓天下的不少丈夫們的荷包失血了，不過真的是讓人感受到愛情的真情流露、也打動了人心。

創造行銷經典

如果你正在發想著下一波行銷活動的㸃子而在想著該如何激起消費者的情緒，甚至是影響他們的購買行動時，那麼就想想「愛情」和「鑽石」。這種能夠打進消費者的心靈深處，又能夠引起他們情緒和與品牌的情感連結，其所影響的效果絕對會讓你感到超乎想像。

〈圖片來源：Starbucks網站 ; 影片來源：YouTube網站〉

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這幾天，不好過，夜裡的音樂，燭光，與思緒交揉，混亂低迷的心念，隨著記憶，ㄧ點一點的沉澱下來，忽然，很想看星星，看進深黑藍的夜空，像是到了平行宇宙，也遇見30年前的自己，想跟她對話，告訴她，也告訴自己，一切都會很好！

記得很多年前，在一次工作的轉換中，很幸運的，五個面試都順利過關。還記得有Moschino的Senior buyer，大b的operation manager，Nautica的行銷襄理⋯⋯最讓人興奮的是Gucci品牌副理的offer！

五個機會，選擇只能有一個，那一年的我，剛過30，一夜的思考，我選了其中薪資與職階都最不美的Nautica。當時幾個親近好友都驚呼：怎麼樣都該是Gucci吧！連品牌副總都親自打給我，說我頭殼壞了，這可是時尚人都期待的品牌與職階。

當時的心情很單純，經歷過商品，營業，行銷公關後，距離品牌經理人的最後一哩路，該是學習財報及預算，我很清楚，之於財經，我不是那塊料也沒有能耐搞懂，但最起碼品牌營運相關的幾支財務報表，總該要懂。

面試中得知，Nautica的代理商是股票上市櫃公司，代理事業部是第一個分出來試行BU利潤中心制的部門，理階主管必須參與集團的策略規劃，編列預算及扛BU盈虧，於是，我做了選擇！

後來，很苦很苦的幾年，真的很苦，但卻成為我職涯中最重要的階段，也感謝師傅毫不手軟的訓練！中階主管的歷練時間最長，要耐得住寂寞，熬得過不知未來在哪的迷惘，這個階段，需要的是一個好主管，勝過公司規模大小！

中間，曾有Hunter及業界好友力邀去百億集團，擔任年薪百來萬的總監，對於三十多歲的人，說無動於衷是矯情，然而，看著手上操作的品牌逐年強大，心裡想，還是再等等吧！

沒有選擇Gucci，沒有接受高薪邀約，因為我知道自己想成為什麼樣的人！所以不急，該是我的，我要拿的氣定神閒！其後幾年，雖然始終沒有去Gucci，但卻進了LV集團，走過Levis，還有精彩的Disney，也是台灣唯一一個去過Disney總部實習的經理人。

不急，是我常給學生的建議，目標，是自己人生的實踐，自然是踩在自己的腳步上，其他人有他們的人生，不該是我們「做選擇或決定的原因」。夜裡，那些年的我提醒了此刻的我，持續學習與傳承的初衷，才是這一切的歸屬。

如果，當時決定走這條路的心志，是要用後25年人生來實踐，那就繼續踩在自己的步調前進吧！

不急！莫忘初衷！給2019的自己！

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雖然哈雷曾在1973年到1983年間受到品質高但較低價的日本重型機車品牌的銷售影響，市場佔有率曾經萎縮了超過5成，但無損其在美國人心中的品牌地位。而哈雷所創造的的傳奇也證明了經由長期與顧客的心做最緊密的連結而成就了具有高度顧客忠誠的品牌力。

以下是哈雷創造顧客體驗、打造品牌忠誠和奪回市佔率所運用的行銷手法：

1. 核心顧客的經營

如果讓一般的美國人說出他們所想像的哈雷騎士主要是什麼樣型態的人，多半都會如此形容：年紀稍長、白皮膚的成功人士，而這的確與事實相近。哈雷極用心地將目標客群做了清楚的描繪，也清楚他們會選擇哈雷是因為認同哈雷的品牌價值和信念。不可否認的，那些年紀超過50歲的白人男性在經濟條件上是優渥許多。正因為專注於這個客群的經營，哈雷可以很精準地擬定行銷策略和創造符合該客群需求的極緻顧客體驗。

2. 活動贊助和加強顧客體驗

哈雷主要是透過贊助活動和熱心車友們自發舉辦的地區性聚會來蒐集顧客名單，例如每年約3月初在彿羅里達州的雷托納海灘（Daytona Beach, Florida）所舉辦的為期10天的年度重型機車展覽會就能吸引近50萬人的參觀。哈雷也會利用這個極佳的「即時市場調查」機會了解主要客群的喜好、生活型態、購買行為和建議，藉此調整組織架構、產品設計和性能、銷售策略和加強顧客體驗等。

3. 和顧客博感情的策略

正所謂「一日購買了哈雷，便終身是哈雷家族成員」，由哈雷成立的哈雷車友會（Harley Owners Group，HOG）已經超過了15年的歷史，目前是全球最大的品牌贊助成立的重型機車車友會，目前有約950個地區分會和超過32萬個會員。在臉書上可以找到不少熱心車友們所設立的哈雷群組，而哈雷也不惜投入許多資源，為的就是讓顧客滿意和提高品牌忠誠。

4. 強烈的情緒性感染力

面對來自日、韓系重型機車品牌在品質和價格上的競爭，哈雷所採取的應對策略是不將重心放在價格和機車銷售上，而是盡全力地將哈雷打造成能讓顧客感動的品牌。 對於多數的哈雷車主來說，哈雷所象徵的的不是一台重型機車，它所代表的是自由、熱情、個人主義、力量以及神密感，再加上獨特的引擎咆哮聲更是讓車主們的靈魂再生了。而所有車主對於哈雷而言也不只是顧客，他們是家族成員、品牌大使以及傳承美國傳統精神的繼承者，而這些正是創造了哈雷與其他重型機車品牌的區隔。

5. 反向操作的價格策略

前述提到，哈雷避免陷入價格競爭，因為哈雷很清楚它的主要客群在經濟條件上是優渥許多，根本不特別在意價錢。而哈雷也巧妙地在生產數量上做了控制（類似飢餓行銷的手法），甚至還將那些上市超過一年以上的車款調高價格，更是引起了車主們的收藏興趣。 因此，我們可以說所有的哈雷車主都是品牌忠誠顧客，更可以說他們是品牌信徒，不論他們買了多久或是花了多少錢買的。哈雷車主算是迷戀上了品牌所提供給他們最好的顧客體驗，而這種持久性的品牌忠誠故事也成了最佳的成功案例。

以下是歷年來哈雷所使用的品牌標語。

（圖片來源：Harley-Davidson, Motorn 網站）

哈雷最經典的「三拍聲」出現在影片4’00”處。

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對一個在警界服務超過20年的三線一高級警官而言，退職後選擇不同的戰場，以服務業出發卻能努力拼博爭取消費者的認同並享有口碑，使侯聯松在餐飲界樹立新的典範。投注與提昇，擦亮連鎖店金字招牌，用心且延伸，放大餐飲業寛廣格局，讓侯聯松的每一步都走的穩健，邁步踏實，在光照品牌的同時，成就自己的神舟志業。

短短六年，侯聯松董事長將「連進酸菜白肉鍋」推至市場，五家連鎖店各具特色，透過中央廚房的SOP體系，建置各店的食材調配、製作程序與配送作業的規格化與規模性，將最優質最具健康概念的食材與調配方式，運用在餐桌上並呈現在消費者面前。

用團圓的概念呈現品牌特色，用圍爐的方式製造開懷，用圓滿的歡樂來包裝人生自在，在酸甘的用餐氛圍中找到生命的新境界，這是在「連進酸菜白肉鍋」用餐過程中所深切感受到的品味與質感，令人留下印象。

曾在侯友宜擔任警政署長時期擔任其祕書的侯聯松董事長，自忖站在巨人肩膀上看得更高更遠，但卻也在中國近代知名作家余秋雨曾說過的話：「安逸的漩渦是使人往下沉淪的力量」，讓侯聯松頓悟後決定辭職轉換跑道，並轉任某上櫃公司董事長任職，歷經2年4個月的學習與體悟企業經營的訣竅後，毅然以「寶劍出鞘」之姿投入職場，並以家族的火鍋店背景導入經驗與資源，成為侯聯松創業的最大動力支撐。

侯聯松董事長表示，經營餐飲事業可以感受人的温度，火鍋店圍爐的熱度帶來圓滿與踏實，是最能體現生活的快意與沈靜的一種媒介，也讓他的團圓與圓滿的訴求，透過火鍋的圍爐方式找到生命的價值。

從汐止的小火鍋經營體驗開始，侯聯松就在專業運營與管理到位兩大主軸中確立發展目標。在開出酸菜白肉火鍋店的連鎖市場定位後，從第一家店開始以鴨子划水的步驟將局面拉開，將目前的5家分店設定為全省計劃開立40家店的規模目標，並從下半年開始規劃品牌加盟店，讓更多的優化服務與優質食材能結合消費市場的期待，建構餐飲品牌新的位階目標。

既然「連進酸菜白肉火鍋店」的清楚品牌內容明確醒目，酸菜白肉的號召力就必須與眾不同且深具獨特性。從高麗菜產地契作，到所需各菇類果蔬與肉品餃丸，40餘種食材無一不是侯聯松董事長的親自挑選與擇定殷實小農的合作引入系統後上桌，在廚房設有食材標準檢驗室後，讓農藥殘留的可能性排除，使有機農作的目的性具體而微落實體現。酸菜的菌種發酵與活化，讓酸度適口性ph值維持在最適切的4，也是對人體最好的數值，酸菜在彰化契作4甲地的品質精準呈現下，成為「連進酸菜白肉火鍋店」的當家主角。

來自加拿大關東豬飼養品牌豬的肉質，讓厚薄油花之間找到均衡的供應鏈，肉品在唇齒留香間找到正確定位，在每天熬煮大骨湯頭的多層次味蕾感受下，撞擊到精緻酸翠口感的酸菜蘊化下，終成人間美味，菌種在舌尖上律動跳躍下，使酸菜白肉的完美結合幾達飲食最高境界，令人癡狂與感動。

從來店訂位與消費中，侯聯松董事長運用社群與大數據，掌握了粉絲團的消費動向與經歷，在目前5家直營火鍋店中，以臨近科技城的開店模式，掌握了到店消費族群的年輕化與重複消費的喜好內容，也與兩家頗具規模的發卡公司合作，建立會員系統與機制，在科技的協助下，讓侯聯松在建立與粉絲會員的互動關係中找到需求依存的模式，成為連進酸菜白肉火鍋店最有力的鐵粉力量。

酸菜白肉火鍋的靈魂就屬湯頭了，讓湯頭的爽潤入口與氣韻回甘，需要菌種的媒介方能見真章，侯聯松董事長特別在這方面下了很大的功夫。從活化菌種，讓其飽滿酸甘，菌媒旺盛，在發酵過程中尤其維持嚴謹縝密，使湯頭呈現完美品質與口感，用高成本維持契作的有機高麗菜，每月購足4至6噸供應給各家店使用，成為火鍋店的第一品牌食材。

追尋令人神往的老味道，開創50年傳統懷舊的新記憶，「連進酸菜白肉火鍋店」的丰采，在火鍋的熱度温煦中找到人心的温度，用團圓的甜蜜訴求中看到人性的昇華，年輕帥氣的侯聯松董事長用大自然的美味喚醒消費者的味蕾，以最貼近人心的食材創造生命的感動。讓酸菜白肉提昇位階，以湯頭酸甘製造感動，萬里追尋熟悉味，近在咫尺連進門，侯聯松董事長的餐飲品牌王國構建，亦步亦趨，終底于成。

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時尚品牌這個行業很有趣。沒有分界，沒有絕對，每一天都很不一樣，很適合喜歡變化多端的人！

當你是個「商品採購或產品部」的人，除了職掌範圍的工作，如果你願意花上一些時間去終端店舖走走，試著了解銷售，店務管理；採購的商品在店內呈現的視覺陳列是否與品牌精神吻合；規劃的活動商品在市場的反應，觀察所有競爭品牌的狀況…；或是願意配合與協助各種行銷活動的執行，試著學習Event的前置作業，活動流程……等等。那麼，你這個商品的工作，一年可能超過一個三年資歷，卻只單顧商品工作的人。

想想，光商品教育訓練的教材內容，都可以更接近銷售行為跟話術！

如果你是「營業部門」的人，除了職掌範圍的工作，如果你願意多花些時間試著了解商品的作業流程，訂價的邏輯，商品調轉集中的原則，商品銷售率的計算與目標管理，Mix and Match對營業額提升的幫助……或是願意花上一些時間了解各種行銷活動的成效；以營業專業的角度試著提出通路行銷的策略，而不單只是追要折扣……。那麼，你這個營業管理的工作，一年可以抵上一個五年只跑串店櫃閒嗑牙外加送貨的業務。

想想，甚至連跟通路主管爭取櫃位的品牌簡介都可以自己做了，而且講起來超順的！

如果你是一個「行銷或公關」，除了職掌範圍的工作，如果你願意多花點時間了解商品規劃的架構，配貨出貨及上架時程安排的邏輯，毛利與促銷活動設計的關係；或是多花點時間了解店櫃運作的流程，與各種通路主管互動的眉角，商場的動線與店舖裝潢設計的關係……那麼，你這個行銷人應該很有機會成功掌管一個品牌，一年可抵做了數年只會辦活動的人……。

想想，可以整合商品跟營業的行銷策略，應該是品牌與獲利最美妙的平衡點。

如果，在職場上的日子，都充滿活力跟好奇心，這些就不會是負擔，也不是做給誰看，而是為了十年二十年後，可以出類拔萃，有著硬底子的自己。

沒有人說這行好做，事實上，沒有一個工作是容易的，如果只為五斗米，那麼以上那些要求真的就有些沉重，或許，找個投入跟收入對等的工作比較不會為難自己。

工作與個人生活之間的調節，最重要的是心態，如果計較太多，凡事拘泥，那永遠不可能有平衡的一天。很多人說著要在時尚行業，百貨零售闖出一片天，卻對假期，上班時數頗為計較，或是只想華服鎂光燈下……。說真的，這樣的人真的不適合這個行業!

一切都是選擇，而且是自己的！

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一家品牌旗艦店的開幕，消費者看到的是店舖開幕的那一刻，價值不菲的裝潢，氣勢逼人的燈具、壁櫃及道具；穿著品牌標準制服的人員，精神奕奕的迎接客人，然而，一家品牌專賣店，從水泥空地到開幕，事前的工作可以說是綿密而複雜。

工地場勘、內裝的設計與消防安檢百來次的大過招，單從一張紙上的設計到可以發包工程，就要費時好幾個月；接下來就是各種需要量身訂做道具的製作，時間及品質掌控的拿捏…..這還不包括裝潢期各種突發的狀況，以及開幕活動的規劃與執行，沒有一件是簡單事。

最後，店開了，則是業績嚴峻的考驗，因為投資者不可能不檢視成效。

Branding 談的是品牌價值與形象的建構；Brand management 談的則是與數字息息相關的品牌管理。

這段Tommy Hilfiger的影片，藉由縮時攝影呈現了品牌團隊如何完成一個具有代表性的旗艦店，讓它在倫敦最熱門時尚的Brompton大道上傲然登場。當時，這個旗艦店扮演了一個很重要的角色，就是登高一呼，宣告品牌的轉型，全新的定位，從活潑鮮明的美式休閒品牌，轉換成的都會時尚品牌。

從倫敦出發，很快速的在全球展開變身計畫，包含台灣所有的店裝，都在一年內逐步更換，台北101的Tommy就耗費了八個月完成改裝計畫。形象統一的難度很高，然而，這就是品牌全球化，價值歷久不衰的關鍵。

小到一個牆面上的畫框，桌面上的店卡架；大到襯衫牆專用的壁櫃，蘊含著強烈的品牌風格，為了讓鐵件道具有著陳舊銹感的效果，試上百來次的鐵工廠幾乎日夜趕工，值得一提的是，為了厲行全球統一的規範，台北101店內垂吊的水晶燈，拼接混搭不同花色的地毯都是歐洲原裝進口；而更衣室的牆面，則是視覺陳列團隊一筆一筆手工繪製；牆面的刷漆，層板的木皮刷色都是試過百次以上的成果。每個些微細節，都為品牌累積經典價值。

開店前的每一步，步步是學問，裝潢是最大的部分！

第一步是場勘，現場丈量，放樣確認每個尺寸。接下來就是依照空間尺寸製圖：這個環節必須彙整視覺陳列團隊及商品部的規劃，因為商品部提供的陳列數量及款式結構對於店裝的設計十分重要；而視覺陳列部門可以協助道具的選擇及細節的設計，包含吊掛桿及層板的數量、最適合規格、配件櫃的設計等等。   

待所有細節都確定後，設計部完成整套圖：平面，立面圖、各類燈的配置圖、地插(電)圖、3D示意圖，品牌部門最高主管確認設計。如果是在商場裡的店，整套圖及各類裝潢的材料樣本要交給商場部門審核，包含道具高度、防火建材及設備配置、用電量等等。

材料樣本則是個大學問，品牌可以要求施作廠商依照品牌裝潢規範，提出各種建材的樣本，包含天花板、地板；木作道具則需要提供材質及刷色色樣；鐵件道具如果有後加工的部分，也需要提供樣版確認。建材中如果有皮件及布料混搭，則需要提供最終的樣本審核，任何跟色彩有關的東西都需要作刷色樣本的確認。確認過後，廠商必須準備數套材料樣本版，作為監工及驗收的依據。如果跟消防規範相關的建材，則須提供消防局檢驗，並且取得核可，如防焰標章。

裝潢搞定後，營運部門需召開進櫃說明會：

• 商品部負責備貨，包含開幕活動商品數量的預估及準備。
• 視覺陳列部門準備陳列道具，包含裝飾物件及陳列輔具，如系列故事卡、褲子版型說明卡，包袋掛架等等。
• 物流倉儲準備人手及運送相關聯繫。
• 營業主管安排銷售人員配班及培訓，包含進櫃支援人員等等。
• 行銷部門準備開幕活動相關事宜，包含媒體新聞稿及活動贈品等等。如果有大型行銷活動，如記者會，服裝秀等，則以專案進行籌備。

這些都是一間品牌店必經的歷程，環環相扣的細節都是堆砌品牌形象的工夫，最重要的是仰賴團隊合作才能完成。

影片中呈現的，就是讓一系列創意作品可以成為不死的品牌精靈所做的一切，也是品牌為了讓差異最大化做的努力，其中的管理Know how值得每個MIT台灣品牌參考。

品牌專賣店從無到有處處用心。(Joyce提供)

這篇文章 時尚品牌旗艦店一磚一瓦堆砌永恆價值 最早出現於 樂聯網。

最近不只一次聽到身邊友人提及進駐Duty Free的想法，各有論述，頗有趣的～Duty Free 算是通路的一個選項，簡而言之。包含了零售自營跟經銷批發二種模式，跟一般百貨一樣，品牌主可以承租設櫃或是批發賣斷 ( 新光三越跟遠東體系都有商品自營部門)。除了要看Duty Free對於品牌的設定之外，品牌主本身也要思考之於品牌的發展及通路策略，Duty Free扮演的是什麼角色。

也就是說，無論如何，Duty Free只會是一個選項而非獨立存在的操作，每個品牌都有其發展的路徑跟過程，就像是學習地圖一樣，每個階段都有成長所需要的養分經驗，通路是接軌消費者引進金流的方式，不足時要補上缺口；不適合時要調整，才能完整的跟消費者溝通，而溝通則是選擇相對適合的傳媒策略與工具。

Duty Free算是一個通路，在特定的區域，極多觀光客進出的地方曝光，所以也有廣告的效益，然而是否能如預期的有高營業額產出，還是要回到品牌操作的本質，商品的策略，對應DutyFree的位置，出關還是入關，哪一個Gate旁，起飛的航班多半是什麼哪些航線～這些都關鍵。

曾經一次飛美國的行程，匆匆趕去登機門時，途經一個香水櫃位，銷售人員站在門口噴灑著一瓶Dior的新款香水，當下就被吸引進店買下一瓶。結帳時，銷售人員笑著說，Dior新款香水有二種味道，國人比較偏愛另一個味道，這款賣的稍差，但味道是歐美人偏愛的，所以她挑週邊登機門歐美航班的時間，站在門口噴灑，期待吸引飛往歐美的旅客進店購買～

簡單的例子，位置很重要，對應的是航班跟旅客結局。重點不在是否進駐Duty Free，而是策略是什麼？銷售？知名度？無論是什麼，跟評估其他通路是一樣，先確認策略是什麼，才能有所本的評估位置，條件，區域裡的業種與品牌架構～尤其是位置，不同於百貨商場的是，Duty Free裡的邊陲位置，人流是可以想見的少，因為連閒晃的人都不會有～

同樣的，outlet 很熱，業績成長也漂亮，人流更是話題，可不可以做，一樣是回到品牌與商品的策略，如同前述的，通路存在著接軌消費者的功能，然而，要用什麼接軌，傳達的是什麼內容，才是重點！

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今天要跟大家玩的，是數字的遊戲。

一件衣服，成本 200，售價 1000，毛利為800， 也就是80%的毛利率，如果平均折扣在七折上下，毛利就會變成500, 約莫為70%左右，若是到了三折，毛利則變成100，約為33%，以零售的expense 結構來看，33%的毛利率幾乎沒有盈餘的可能。就算是有，也代表不可能有多餘的資源投入在品牌的營銷預算，廣宣跟人事，都會在極度窘困的狀況。

除非總體人流跟成交金額因為低折扣大幅攀升，然而，以目前的市場來看，從中國到台灣，早已經沒有爆衝的品牌，很多的國內外品牌經過多年的洗禮，已經進入更聰明冷靜的修練期，深知爆衝的生意對於品牌長遠的發展並不是好事。

另一個簡單的數學題：一樣是一件衣服，風格設計相似度近九成，標價為800，再加個折扣，約為500，但這個款式的成本為100-120左右，這時毛利約380上下，毛例率則在76%。

以上這二個數學題，代表的是二種不同的outlet策略，產出二種不同的經營模式，前題是品牌本身的知名度，力度必須到達一個程度，足以用第二種方式經營二種客層，邏輯上，相當多的知名品牌，Prada, Tods, Michael Kors, Armani，Burberry….等，主力消費者還是會只消費 Mainline（品牌主線）的商品，而outlet的商品則是經營剛入門的消費者，更長遠來看，這些客層也極有機會在將來成為主線的客人，如此一來，國際品牌操作outlet路線的策略，又怎麼會僅停留在庫存的囤積與處理？

可能會有消費者質疑，如果outlet賣的商品是後者，為另外開發的商品，在品質是否會有較大的差異？就過去參與品牌運作的經驗，我必須說是有一定程度的差異，但差異不完全是發生在布料或是製工較差上，而是一種全面性的調整。

熟悉服裝製程的同學可能知道，單以棉質商品而言，棉的布料就分很多種；平織格紋布亦然；用在製造包袋的帆布，尼龍，牛羊皮，就連知名C牌G牌常用的織紋布，在纖維的結構上也都有不同，因此在操作outlet line的策略上，以品牌風格不變為大原則，原料略做調整，商品本身的細節少一些，比如說繡花，副料少一點; 印花圖案簡單一些，商品拼接的效果少一點；局部染色變成印刷的製工…….等等。

加上outlet單價較低，中層消費者的需求量大，生產規模不同，成本議價空間大的多，如此一來，商品成本自然降低不少。此外，歐美國家 outlet mall 的位置幾乎都在市郊，店櫃裝潢比照outlet的概念，屬於半開架式的風格，簡單的倉儲貨架，容易尋找款式及尺寸，整體而言，整齊多過繁複的裝潢，需要提供服務的銷售人員編制也較少，因此，營運管銷費都會低於在主要市區的品牌主線（Main line）店，而銷貨收入及毛利結構維持穩定，品牌獲利的機會自然提高，也可以有更多的資源投入在品牌形象與價值的提升上….。因此, 我們可以說，主線店扮演持續創造品牌價值的角色；而Outlet店則扮演著創造利潤空間及培養潛在客戶的角色….。

希望藉由上述簡單的比較，可以讓大家在逛outlet的同時，也多一點對outlet策略的認識，這些都落在品牌管理的範疇內，如果真的要討論起來，有太多有趣的策略在其中。包含什麼樣的品牌適合發展Outlet策略與計畫？其實，只要從價格之於品牌在消費者心目中的認知度有無空間，就可以有答案，如果不足以創造中層消費者與高端消費者二個族群間需求認知上的差異，那極有可能會互相蠶食彼此的市場，造成1+1低於2的效益，那麼outlet就沒有存在的意義!

另一個問題則是，如果品牌是把outlet當作處理庫存的地方，那麼，在財務分析上就必須非常謹慎，包含原始定價的毛利結構，商品銷售速度，現金流…..更重要的是，有無足夠的商品款式與量，可以銜接從正價店櫃退至outlet店出清的量，畢竟，每個店都有其基本管銷，須要有足夠的營業額支撐，所以在敲定outlet店經營模式的同時，這些都比須被計算在內，包含最重要的OTB budget plan（新商品採購預算計劃）。

品牌管理的源頭始於商品的規劃，而這些仍舊回到品牌的定位與經營模式，在國際時尚品牌的操作上，學習甚多，也分享給更多的人。

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