文：王志強
首先先讓我「老王賣瓜」敘述一下自己在AUO所作的貢獻。我是在2002年9月9日加入IDBU負責行銷業務處，KT做事很有效率，當下就要我扛下9月份的銷售Quota（大約600K面板）。當時我是個「丈二金剛」不僅「摸不著頭腦」（完全不清楚銷售600K面板是什麼概念），甚至經常找不到自己的皮鞋，因為進入「無塵室」(Clean Room)需要脫鞋，但是出口處往往不是入口處。
前面曾經提過，AUO是在2001年10月合併達碁與聯友，2002年5月在NYSE上市，5月出貨量創新高達到700K面板（當時小尺寸面板出貨量可忽略不計）。ADR上市後，面板市場轉入需求低谷期。AUO在我加入前幾個月的出貨量就符合消費性電子業當時的順口溜：「五（月）窮、六（月）絕、七（月）上吊」，8月出貨量還在谷底徘徊。
我這個「丈二金剛」在第一次銷售會議中發現訂單分為：1.Quota（當月出貨目標）、2.確定訂單（已經下單）、3.不確定訂單（仍在議價）、訂單差額(=1–2–3)。我大筆一揮刪除不確定訂單這一項，僅保留Quota、確定訂單、訂單差額三項，如此可以減少業務在銷售會議多費唇舌報告議價細節；我則和負責業務及其主管直接與客戶面議訂單條件，這樣就沒有灰色地帶，只需要緊盯訂單差額一項即可。
此外，我還發現當時居然有七種議價scheme（年代久遠，數字大致如此），難怪不確定訂單的議價時間常延宕。當時品牌商（如Dell）、代工廠（如仁寶）、面板廠(AUO)形成三角共生體；品牌商殺代工廠價格，品牌商也殺面板廠價格，在品牌商指定面板廠產品及價格後，代工廠還要再殺面板廠價格一次。徵得KT與Kuma同意後，我將七種議價簡化為兩種議價scheme以加快取得訂單的時間。
可能就是因為這種殺價的「潛規則」，造成面板廠與品牌商、及代工廠之間缺乏互信，經常刀光劍影、冤冤相報，最後導致本來應該是競爭對手的面板廠商彼此抱團取暖，進行「水晶行動」(Crystal Operation)自保。
可能是「新手好運」(Beginner’s luck)吧，AUO在9月份的出貨量居然成長18%，一時之間高層主管都認為找我是找對人了。在信心大增之下，再加上市場需求反彈，10月出貨量又比9月份更高。2002年11月底，我依舊在最後一個出貨日的晚上向高階主管寫著電郵說明當月的出貨情形，結果接到在工廠安排出貨的兩位同仁電話，電話那端傳來急切的詢問聲：「老闆！老闆！今年最大出貨量是多少？」我查了一下是5月ADR上市的740K；電話那端回答說：「老闆，我們幫你破這個紀錄！」我立馬回答：「你們在龍潭廠等我過來請你們吃宵夜！」等我從新竹開車到龍潭廠時，已經是晚上九點，當月出貨量創下當年最高值744K。
可惜高興的日子並不長久，12月的業績眼看也應該會非常亮眼，可惜工廠的良率出了問題，給A級客戶（如Sony）的訂單約30%無法出貨；因為無法達到客戶的出貨標準，只好將這30%的次級品交給C級客戶（如泰金寶）。更慘的是，AUO是上市公司，如果當月無法達成銷售預估勢必影響股價。在巧婦難為無米之炊的情況下，KT想出將「呆滯品」（很多是不一定能夠點亮、非量產的試生產面板）出清庫存，只有代理商（不是代工廠）有可能可以承接這種「呆滯品」。
KT和我向財務長Max說明12月可能會因為良率問題造成出貨量不足，導致營業額下降；在徵得Max支持下，我們召集代理商（當時只有三家），要求他們聯手「吃下」100K的「呆滯品」庫存，一口價還不准驗貨、挑貨。當時我負責與這三家代理商議價（KT電話遙控），只見三家代理商都用手按著肚子，可能胃部正在激烈翻騰。最後結果是順利說服A級客戶接受當月出貨量不足，C級客戶增加訂單出貨，並出清100K「呆滯品」庫存給代理商（創下面板界出清庫存的紀錄）。
王志強新書「生命饗宴」
